伍国红认为，分销是替厂家、替经销商解忧的一条好渠道。

但必须利用好了，才能成为利器。

每一种产品，甚至每一个品牌，分销网络都是不同的。

譬如说，高档白酒的分销网络和低档白酒的分销网络就截然不同。

做高档白酒的分销商，习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，你让他去做那种一箱酒也才三、五元利润的分销商，他是提不起兴趣的。

同样的道理，做习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商，你让他每天坐在店子里靠卖一两箱酒过日子，他心里绝对很难受。

虽然从利润的角度而言，两者是相差不大的。

卖酒是如此，卖其它产品也是如此。

如何替经销商找到合适的分销商？

如何让分销商心甘情愿的替厂家、替经销商卖货？

如何保证经销商和分销商之间的利润平衡？

还有最重要的一点，如何控制住分销商？

伍国红提出来，厂家要主导分销商的产品结构和供应，垄断分销商的品类经营。

分销商一年的生意经营下来，能够为它带来80利润的产品，其实并不多，充其量也就是三、五款产品。

有人也许会说，分销商开了那么大一个店子，每天的零售生意那么好，难道不产生利润？

真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。

所以，厂家需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场，就掌控好了他们。

伍国红以为，对分销商的掌控，有时也是一种互为需要的关系，这样的掌控越多，关系越融洽，厂家能够争取到的权利也就越大。因此，帮助分销商成长，在某种意义上就是在帮助企业自己成长！

掌控分销商就是在掌控一种资源，当前期的消费培育工作暂告一段落，当产品的拐点已经出现，分销商就可以反哺企业，帮助我们尽快实现拐点出现后的市场井喷，以最快速度抢占市场份额，形成产品的旺销，赚取前期打市场时预支的亏损。

杨飞听完他的长篇大论，只说了一句话：“我把市场交给你去做，我只看结果。我给你的时间有限，三个月！够不够？”

“老板，一个月就够了！”伍国红挺了挺腰身，意气风发的回答。

“很好！”杨飞满意的点了点头，“为了配合分销体系的建立，公司准备推出全新的产品、全新的品牌！同时，我们也将启动秋季宣传攻势！”

这场光明顶的围攻之役，杨飞已经做好准备，扭转乾坤！